UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA
CURSO ADMINISTRACION 1
CURSO ADMINISTRACION 1
Lic. Hernán Alfonso Vargas Ramírez
TEMA 7.
ENFOQUE NEO-CLASICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Conjunto de teorías
que evolucionaron la escuela clásica de
Taylor, Fayol y Ford. Comprende contribuciones
distintas,
incorporadas a partir de la
década de 1920, enfocadas básicamente en
la estructuración y la administración de
las grandes
corporaciones de aquélla época:
Enfasis en la
práctica de la administración.
Reafirmaciones de
los postulados clásicos.
Enfasis en los
principios generales de la administración.
Enfasis en los
objetivos y los resultados.
Enfasis en la
práctica de la administración: Marcado
enfoque en los aspectos prácticos de la
administración, y la búsqueda de resultados
concretos y palpables, a pesar de que no
se preocupó mucho por los aspectos teóricos
de la administración.
La teoría solamente
tiene valor cuando es operada en la práctica
.
Reafirmación de los
postulados clásicos: Los neoclásicos
buscaban colocar cada cosa en su debido
lugar. Para ello retomaron gran parte del
material desarrollado en la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurándolo de acuerdo a las contingencias de la época, otorgándole una configuración más amplia y flexible.
Enfasis en los
principios generales de la administración:
Al establecer normas decomportamiento administrativo, se retomaron los principios de la administración como criterios más o menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. También se basaron en principios generales como planear, organizar, dirigir y controlar.
Enfasis en los
objetivos y en los resultados: La
organización existe para lograr objetivos y producir resultados. La organización estará enfocada, estructurada y orientada en función de los objetivos y resultados:
i. Los objetivos son
valores o resultados deseados por la
organización.
ii. La organización
espera alcanzar los objetivos mediante una
gestión eficiente.
PLANEACION OPERATIVA
• Análisis de los
objetivos
• Planeación de uso
del tiempo.
• Planeación de los
recursos
• Evaluación de los
riesgos
• Previsión de los
riesgos de control
Análisis de los
objetivos:
El proceso de la
planeación operativa inicia con la
división del objetivo principal en objetivos menores, formando una cadena de medios y fines.
Representa el trabajo
o esfuerzo necesarios para realizar los
objetivos, el esfuerzo se realiza por medio de actividades que consumen tiempo.
Identificación de las
actividades:
• Identificar las
actividades necesarias para alcanzar
los objetivos y estimar su duración. Depende
de la comprensión de los objetivos, la
creatividad y la experiencia propia y ajena. (de preferencia las actividades deben identificarse mediante los verbos hacer, llevar, transportar etc.)
Programación:
• La programación
transforma las actividades en un
programa de trabajo con metas (acciones
específicas asociadas a un calendario).
• Al realizar un
programa de trabajo, las actividades
se asocian con plazos o se estima su
duración. Posterior o simultáneamente, las actividades se ordenan en una secuencia.
• Secuenciación:
decidir en qué orden se llevarán a cabo las
actividades. Cuáles deben hacerse
primero, cuáles después y cuáles dependen
de cuáles.
• El proceso de
secuenciación responde a las preguntas:
• Para que sea
posible llevar a cabo la actividad N, qué otras actividades debieron haberse realizado? Las respuestas a esta pregunta identifican las actividades de las cuales depende la actividad N.
• Una vez que se ha
realizado la actividad N, qué otras actividades
deben ocurrir en seguida? Las respuestas
a esta pregunta identifican las actividades
que dependen de la actividad N.
Técnicas de
representación gráfica de decisiones
que muestra, a manera de calendario, cuándo deben ocurrir las actividades. La
forma más común es la llamada cronograma de
barras (gráfica de Gantt) que es una tabla o matriz cuyas columnas (dimensión horizontal) representan el paso del tiempo y las líneas o barras (dimensión vertical) muestran las actividades a realizar.
Cronogramas:
Los cronogramas
también pueden indicar las cantidades
de objetos que pueden producirse en un periódo, se les llaman cronogramas de producción.
Planeación de
recursos:
Una vez identificadas las
actividades se deben definir los recursos
necesarios para realizarlas y su
costo.
Planeación de
recursos:
Identificación de los
recursos:
• Mano de obra:
(gerentes, ingenieros, funcionarios, servicios
de terceros, etc.)
• Material permanente
o inversiones: (equipo e instalaciones)
• Material de
consumo: (combustibles, materiales de oficina,
piezas de reposición, material de
mantenimiento, etc.)
• Servicios: (viajes,
transporte, hospedajes, servicios técnicos
especializados, etc.)
-Identificación de los recursos:
Los recursos se
identifican con base en la lista de actividades
o de los objetivos a realizar.
Preparación del
presupuesto:
Información
importante:
• Costo unitario de
cada recurso: (salarios calculados a una tasa por
hora o por mes más beneficios sociales,
precio del uso mensual de las
instalaciones, etc.)
• Duración de las
actividades: Multiplicadas por el
costo unitario, la duración de cada actividad
permite estimar su costo. (por ej, los valores
de los salarios mensuales, multiplicados
por el número de meses que durarán
las actividades, facilita estimar los costos
totales de los salarios.
• Costos indirectos:
Se refieren a costos que no son
generados por las actividades, pero que son
necesarios para su realización. Generalmente
se relacionan con la administración general de
la organización, provisiones de reservas
para periodos de inactividad, beneficios,
materiales de uso general, etc.
Evaluación de los
riesgos:
• Son eventos o
condiciones que afectan la realización
o el resultado de las actividades y que
pueden amenazarlas.
• O bien pueden ser
la contrapartida de un beneficio potencial u
oportunidad.
• Una vez
identificados los riesgos, se analizan para
clasificarlos de acuerdo a la probabilidad de que ocurran y la gravedad de sus impactos.
• Políticas y
procedimientos:
• Son planes
operativos permanentes: definen los
criterios que deben orientar la toma de decisiones
para resolver determinados problemas,
dónde los procedimientos especifican
qué actividades deben realizarse para
cumplir con los objetivos.
• Funciona como un
plan permanente que define las
responsabilidades, la autoridad y el sistema de comunicación dentro de la organización.
PREVISION
DE CONTROL
• El proceso de la
planeación operativa concluye con la previsión
de los medios de control
de las actividades, el consumo de los recursos, los riesgos, los objetivos y otras variables que hayan sido concluidas en los planes.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Etapas del proceso de
organización:
• Analizar los
objetivos y el trabajo a realizar.
• Dividir el trabajo
de acuerdo con los criterios más
apropiados para alcanzar los objetivos.
• Definir las
responsabilidades de la realización del trabajo.
• Diseñar la
estructura organizacional.
DIVISION DEL TRABAJO
Permite:
• Lograr objetivos complejos. (ensamblar equipos grandes, fabricar productos en grandes cantidades, atender a diferentes tipos de clientes en distintos lugares).
Identificación de las
unidades de trabajo:
Una vez definidos los
objetivos, el trabajo se debe
dividir en áreas o bloques que abarquen las
tareas necesarias para lograr uno o más
Objetivos.
Denominación de las
unidades de trabajo:
A los bloques de
trabajo se les puede llamar departamentos
y cada uno realiza una parte del
trabajo total que se requiere para el logro de objetivos.
DEFINICION DE RESPONSABILIDADES
• El conjunto de
tareas de las cuales se responsabiliza una
persona se llama cargo.
• Generalmente un
departamento es un conjunto de cargos.
• Un cargo es la
menor unidad de trabajo de una
organización.
• Los cargos tienen
títulos que identifican la tarea
principal (o profesión) del ocupante.
AUTORIDAD
• Además de dividir
el trabajo, el proceso de organizar
atribuye autoridad a las personas o a las
unidades de trabajo.
• La autoridad es el
derecho legal que tienen los
jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo.
• Implica también el
poder de utilizar o comprometer los recursos
organizacionales.
• Puede atribuirse a
personas, unidades de trabajo (por ej,
departamento de auditoria).
• La autoridad es la
contrapartida de la responsabilidad.
AUTORIDAD (JERARQUIA Y AMPLITUD DE CONTROL)
JERARQUIA
La autoridad se
divide verticalmente en niveles, las
personas que se encuentran en determinado
nivel tienen autoridad sobre las que
están en un nivel inferior.
A la disposición de
la autoridad en niveles se le llama
jerarquía o cadena de mando, a la cantidad
de niveles se le denomina número de
escalones jerárquicos.
En la mayoría de las
organizaciones los gerentes se agrupan en
tres niveles jerárquicos principales:
Ejecutivos, gerentes intermedios y
supervisores o equipos autodirigidos.
Alta administración:
• Es lo alto de la
jerarquía, el primer escalón, se encuentran
ejecutivos con títulos de director, director
ejecutivo y presidente.
• Los ejecutivos
tienen autoridad sobre todos los
demás gerentes.
• En algunas
organizaciones, arriba de los ejecutivos
se encuentran los organismos colegiados
o consejos (accionistas o miembros
de una sociedad).
• Funciones:
Coordinación de todos los departamentos,
planeación estratégica, evaluación del desempeño
global de la organización, designación
de gerentes para los demás niveles,
decisiones sobre inversiones.
Gerentes intermedios:
• Responsables de la
coordinación de las unidades de trabajo
llamadas departamentos, divisiones o gerencias.
• Transforman los
grandes objetivos de la alta gerencia
en objetivos específicos.
• Definen y movilizan
los recursos y controlan la realización
de las actividades.
• Cuidan las partes
especializadas o funciones de la
organización: producción, finanzas, recursos
humanos.
Supervisores y equipo
autodirigidos:
• Se denomina líder o
supervisor a quienes dirigen funcionarios
operativos, responsables de la
realización de tareas que ofrecen productos
o servicios a clientes.
• Los equipos
autodirigidos, son aquéllos que no
tienen supervisores, sino que se relacionan
directamente con un gerente.
• Los equipos
autodirigidos tienen responsabilidad y
autoridad para tomar e implantar la mayoría de
las decisiones que correspondían a los
supervisores.
AMPLITUD DE CONTROL
• Estructura
achatada: un gran número de subordinados por
jefe y un pequeño número dejefes. (amplitud
de control
grande con un número de escalones pequeño)
• Estructura aguda:
Un gran número de jefes y un pequeño número de
subordinados. (menor amplitud de
control mayor número de escalones).
Al definir la
amplitud de control ideal, se requiere
el uso de criterios. Por ejemplo si las
personas supervisadas desempeñan las mismas
tareas, la amplitud de control puede ser
mayor.
Al contrario, si se inician
en el proceso y requieren mucha
orientación, la amplitud debe
ser menor.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION DE AUTORIDAD
Empresa en la que la
autoridad se concentra en una o pocas personas.
Organización descentralizada:
Delegar: transferir
problemas a otra persona para
que los resuelva, puede abarcar tareas específicas
o un conjunto de tareas.
Delegación entre
personas:
La delegación puede hacerse de
una persona
a otra, con transferencia de
poder de decisión hacia ejecución de tareas específicas.A mayor cantidad de tareas mayor poder de decisión se transfieren a la persona y más autonomía tendrá. La delegación permite que un administrador supervise más individuos.
En una escala más
amplia, la delegación de atribuciones
y de autoridad se realiza entre cargos
y departamentos, y no de una persona
a otra. Por ejemplo cuando una empresa
elimina a los gerentes intermedios, y
transfiere atribuciones y autoridad a grupos autodirigidos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA
• Es el resultado de
las decisiones sobre la división del trabajo y la
atribución de autoridad y de
responsabilidades a personas y
unidades de trabajo.
• Mecanismo de
coordinación de los individuos y dichas
unidades.
DISEÑO DEL ORGANIGRAMA
DISEÑO DEL
ORGANIGRAMA
• División del
trabajo y definición de responsabilidades: Cada
rectángulo
representa un bloque (o unidad)
de trabajo, y al mismo tiempo, las
responsabilidades de cada persona o grupo de
personas.
• Autoridad y
jerarquía: El número de niveles en los
que se distribuyen los rectángulos muestra
cómo se escalona la autoridad.
Jerarquía es sinónimo
de cadena de mando.
• Comunicación y
coordinación: las líneas que unen
los rectángulos muestran su interdependencia.
El sistema de comunicación de una
estructura
organizacional permite la acción
coordinada
de los bloques de trabajo.
LOS SISTEMAS DE
ORGANIZACIÓN SISTEMA LINEAL:
Tiene como
característica particular que las
funciones generales reposan en la autoridad superior, se establecen a partir de esta las líneas de mando, autoridad y comunicaciones. La cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica.
Ventajas Desventajas
La organización
resulta sencilla: No hace uso de las ventajas de la especialización.
Genera rapidez en la
ejecución: Los jefes deben tener conocimientos de las ordenes diversas
Es de gran utilidad
en las empresas. La perdida de hombres claves en pequeñas empresas, pone en peligro el funcionamiento de la empresa.
Hay clara definición
de la autoridad. Existe la posibilidad de descuido de responsabilidad de algunas funciones.
Se mantiene la
eficacia en la empresa. Demasiada rigidez debido a la disciplina y la unidad de mando y se da restringida
discrecionalidad.
Tiene como
particularidad que en lugar de concentrar las
funciones, las distribuye en diversas
autoridades superiores o intermedias
Ventajas y Desventajas
Aprovecha las
ventajas de la actividad
.
A veces se dificulta
fijar la especialización. responsabilidad final en
cuanto al
resultado de cierta actividad.
Facilita el
entrenamiento del personal
La supervisión es
múltiple, debido a las exigencias de cada cargo.
Se facilita el
control directo.
Se descarta el
principio de unidad de mando.
Se puede lograr la
cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos.
No estimula el entrenamiento de los ejecutivos
LINEA Y ASESORIA
• Mientras que en la
organización de línea no hay
ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico
y el nivel inferior. En la organización
de línea y asesoría, hay unidades
de trabajo situadas al lado de la línea.
• Estas unidades de
asesoría prestan servicios a unidades de
línea, particularmente al nivel jerárquico inmediatamente superior.
•Los principales
instrumentos metodológicos de la organización
son los organigramas y manuales.
Representación
gráfica de la estructura interna de una
institución o empresa.
Ventajas:
-Conoce la ubicación
que se da en los distintos departamentos,
secciones, oficinas, etc.
-Describe
gráficamente la división del trabajo que se
establecerá .
-Dejan claramente
definidas las líneas de mando y de
responsabilidad de la organización.
Clasificación de los organigramas
• Verticales
• Horizontales
• Mixto
• Circulares
• Escalares
Algunas reglas para
su construcción
NOMBRE Y SIMBOLOGÍA
(SU SIGNIFICADO)
Rectángulos:
Departamentos o divisiones de la
organización que varían en importancia de acuerdo a su tamaño.
Líneas continuas:
Líneas de mando de una división superior a una inferior
Líneas continuas:
Indican la unión entre órganos de asesoría.
Líneas discontinuas:
Significan coordinación unen por los dos lados a dos rectángulos que mantienen relaciones de coordinación
Incluye en forma
sistematizada las actividades a ser cumplidas
por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas e instruye al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de
la institución.
VENTAJAS
• Suministra
información para la acción al servir de guía
para la ejecución del trabajo.
• Facilita el
adiestramiento, la supervisión y el
mejor desempeño de
los ejecutivos.
CLASIFICACIÓN
• Manuales de
organización: Contiene detalles de la empresa u
organización como la misión, visión,
objetivos
corporativos, deberes y
responsabilidades específicas
del nivel operativo.
• Manuales de
políticas: Incluye en forma escrita
las políticas de la empresa, establece
líneas o guías al personal directivo
para que pueda adecuar las actividades
a los objetivos de la institución.
• Manuales de
sistemas y procedimientos: Es un manual
de trámites y métodos de trabajo.
A través de ellos se
orienta y sistematiza la actividad operativa
de la empresa.
Constituyen una útil
fuente de información y una guía indispensable
para el trabajo a ejecutar y permiten un
ahorro de tiempo.
Constituyen un
elemento importante para la revisión y evaluación
objetiva de las prácticas institucionales.
EL PROCESO DE LA
ORGANIZACIÓN
• Identificar las
funciones, actividades y tareas necesarias
para alcanzar los objetivos principales de la organización.
• Preparar el
organigrama funcional de la organización
que muestre las distintas actividades o
funciones a realizar por la institución.
• Definir las
funciones con sus correspondientes deberes
en términos de la descripción de las diferentes
clases de cargos que existirán dentro de la
organización.
• Seleccionar al
personal adecuado para cubrir los cargos.
• Preparar el manual
de la organización y el manual descriptivo
de las clases de cargos, con las funciones,
tareas y actividades a realizar por las personas
que los ocupen.
• Preparar el manual
de normas y procedimientos para la
ejecución de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
• Identificar y
cuantificar los recursos materiales necesarios
para la ejecución de las actividades.
• Conseguir y
acondicionar el área física para los funcionamientos
de la organización.
PLANEACION
Planear implica hacer
la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la
ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por
sí mismos: es necesario planearlos con
anterioridad.
Cada plan y todos
sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa.
Este principio se
deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo mediante
la cooperación deliberada.
La planeación
antecede a la ejecución de todas las demás funciones administrativas, ya que las operaciones
administrativas en la organización, integración
de personal, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa.
La planeación y el
control son inseparables, son los gemelos idénticos
de la administración.
Cualquier intento
de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van
en la dirección correcta.
Los planes
proporcionan los estándares de control.
Es interesante
observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del éxito de los
supervisores en el nivel inferior de la
organización era el grado de su habilidad
para planear.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Propicia el
desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de recursos
Reduce los niveles de
incertidumbre, más no los reduce
Prepara a la empresa
para que enfrente las contingencias
Mantiene una
mentalidad futurista
Condiciona a la
empresa al ambiente externo
Establece un sistema
racional para la toma de decisiones
Reduce al mínimo los
riesgos y aprovecha
a las oportunidades
Las decisiones se
basan en hechos y no emociones
Promueve la
eficiencia
Proporciona los
recursos para llevar a cabo el control
Suministra las bases
a través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo
los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.
CARACTERISTICAS
La
planeación es un proceso permanente y
continuó
|
No
se agota en ningún plan de acción, si no se realiza continuamente en la
empres
|
La
planeación está siempre orientada hacia el futuro
|
La
planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible
para ello.
|
La
planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones
|
La
planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da
mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre.
|
La
planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas
|
La
planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas
de caminos potenciales.
|
La
planeación es sistémica
|
La
planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la
unidad para la cual se elaboró, sin omitir las relaciones externas e
internas.
|
La
planeación es repetitiva
|
La
planeación incluye pasos o faces que se suceden. Es un proceso que forma
parte de otro mayor.
|
La
planeación es una técnica cíclica
|
La
planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta y permite
condiciones de evaluación.
|
La
planeación es una función administrativa que interactúa con las demás
|
Está
estrechamente ligada a las demás funciones (organización, dirección y
control), sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento.
|
La
planeación es una técnica de coordinación e integración
|
Permite
la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los
objetivos previos.
|
La
planeación es una técnica de cambio e innovación
|
Constituye
una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones
en una empresa.
|
VENTAJAS
Requiere
actividades con orden y propósito
|
Se
enfocan todas las actividades hacia
los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos
|
Señala
la necesidad de cambios futuros
|
Ayuda
al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos claves para posible
participación.
|
Contesta
a las preguntas: “ Y qué pasa sí…”
|
Las
preguntas permiten al que hace la planeación, ver a través de una complejidad
de variables que afectan a la acción que se desea emprender.
|
Proporciona
una base para el control
|
Por
medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio
y se fijan las fechas terminales de cada actividad.
|
Ayuda
al gerente a obtener status
|
La
planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y
agresiva.
|
DESVENTAJAS
La planeación está
limitada
La planeación cuesta
mucho
La planeación tiene
barreras psicológicas
La planeación ahoga
la iniciativa
La planeación demora
las acciones
La planeación tiene
limitado valor práctico
EL TIEMPO Y LA PLANEACION
LOS PRINCIPIOS DE LA
PLANEACION
1-
Principio
de la universalidad.
La planeación debe
comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de
tal manera que al desarrollar el plan
sea suficiente.
2- Principio de
racionalidad.
2-
El
principio de la precisión.
"Los planes no
deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a
regir acciones concretas."
4- El principio de la
flexibilidad.
"Dentro de la
precisión, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que
hayan variado después de la previsión.“
5- El principio de la
unidad.
6- El principio de
factibilidad.
Lo que se planee debe
ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles
de lograrse
7- El principio de
compromiso.
La planeación debe
comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos
involucrados en una decisión.
8- Principio de
factor limitante.
9- Principio de
inherencia.
El estado debe
planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
Propósito o misiones:
Los propósitos son
los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser.
Toda organización
debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan.
Son parte de la
acción inicial de un organismo social,
La importancia es
que sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, permiten orientar a los responsables
de la planeación, sobre el curso de acción que deben
seguir al formular los planes e identificar a la
empresa ante el personal y la sociedad.
Plan por Objetivos:
Un objetivo
administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los
esfuerzos de planeación de un gerente.
Esta definición incluye cuatro conceptos:
b) Ámbito
c) Carácter
definitivo
d) Dirección
Por estrategias
Las estrategias son
programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.
El propósito de
las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y políticas básicos, una
imagen acerca de qué tipo de empresa se
desea proyectar.
Por políticas:
Las políticas
definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea
congruente con un objetivo y contribuya a
su cumplimiento.
Ayudan a decidir
cuestiones antes de que se conviertan en problemas,
hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual
permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados.
Por procedimientos:
Son guías para la
acción, más que para el pensamiento, y describen
la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Son secuencias
cronológicas de acciones requeridas.
Por reglas:
Las reglas
describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción.
Por programas:
Por presupuestos:
Un presupuesto es
un estado de los resultados esperados, expresados
en términos numéricos.
Son también medios
de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas compañías.
PLANEACION DE LOS RECURSOS
Consisten en
determinar cuáles son las actividades
clave que nos darán la posibilidad de:
a- Consolidar
fortalezas
b-Superar las
debilidades
c- Aprovechar
oportunidades
d- Detener el impacto
de las amenazas.
Es una herramienta
por excelencia de la Gerencia Estratégica.
Es el camino para
asegurar el desempeño y supervivencia de la
organización.
Abarca la
definición de objetivos y los caminos para alcanzarlos.
Consiste
identificar una o más ventajas competitivas de la organización para la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas.
PROCESO DE LA
PLANEACION
ESTRATEGICA
ANALISIS DE LA
SITUACION ESTRATEGICA
Principales
componentes a considerar:
a- Misión o negocio de
la organización.
b- Desempeño
(resultados alcanzados comparados con los objetivos).
El proceso de
planeación inicia con el establecimiento de la misión o negocio de la empresa.
La misión establece
el propósito o razón de ser de la organización
o su utilidad para con los clientes.
Responde a las
preguntas: Quienes son nuestros clientes? En
qué negocio estamos? Qué necesidades estamos
atendiendo? ó cual es
nuestra utilidad para los clientes?
La administración
moderna enfatiza en las partes interesadas
que deben incorporase en la misión. Partiendo
del concepto de que la misión implícita de cualquier empresa no sólo es maximizar utilidades para sus accionistas sino también crear valor para todas las partes interesadas
como: accionistas, empleados, clientes,
comunidades, instituciones sociales
y gubernamentales, proveedores e incluso competidores.
ANALISIS DEL
DESEMPEÑO
Puede enfocarse en:
i. Participación de
los clientes en la facturación: Revela tendencias
y fluctuaciones en los negocios con diferentes segmentos del mercado.
ii. Participación de los
productos y servicios en la facturación:
Muestra la contribución de éstos en el desempeño
de la empresa.
iii. Participación en
el mercado: Muestra el crecimiento o la disminución
de los diversos competidores y las preferencias
de los clientes o usuarios.
ANALISIS DEL AMBIENTE
POR RAMO DE NEGOCIO: (modelo de Michael Porter)
POR RAMO DE NEGOCIO: (modelo de Michael Porter)
Los competidores
que interactúan en un ramo de negocios
y la intensidad de la rivalidad entre ellos.
Poder de presión de
los clientes.
Poder de presión
por parte de los proveedores.
Facilidad de
entrada de nuevos competidores.
Facilidad de
entrada de productos sustitutos.
CAMBIOS TECNOLOGICOS:
Favorecer la evolución tecnológica
es probablemente una estrategia para asegurar
la supervivencia y eficacia de la organización.
ACCION Y CONTROL DEL
GOBIERNO:
Cualquier
estrategia debe considerar la acción y control del gobierno. Las políticas gubernamentales crean oportunidades y amenazas
que se deben observar siempre.
SITUACION
ECONOMICA:
Indicadores de
amenazas y oportunidades, como empleo, desempleo,
tasas de interés, endeudamiento e incumplimiento.
ANALISIS DEL AMBIENTE: ANALISIS INTERNO:
El
proceso de administración estratégica se ocupaba sobre todo de entender las
características de la industria en la que una empresa competía y , con base a
éstas, determinar la posición de la compañía en relación con sus competidores.
La
importancia atribuida a las características de la industria y la estrategia
competitiva quizá restó importancia al papel de los recursos y capacidades de
las organizaciones para el desarrollo de una ventaja competitiva.
ANALISIS DEL AMBIENTE PRODUCCION OPERACIONES
i.
Distribución
física, secuencia de operaciones, método de
trabajo.
ii.
Edad y limpieza de máquinas, equipo e instalaciones.
iii. Flexibilidad de los recursos de producción.
El
ambiente externo consta de 4 actividades:
1.
Rastreo: identificación de las primeras señales de cambios y tendencias
en el ambiente.
2.
Supervisión. Detección del significado por medio de observaciones
continúas de los cambios y tendencias ene l ambiente.
3.
Pronóstico: desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con
base en los cambios y tendencias supervisados.
4.
Evaluación: determinación del momento y la importancia que tienen los
cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su
administración.
POR MARKETING Y VENTAS
i. Capacidad de entender
el mercado,
conocimientos de técnicas de
investigación y marketing, experiencia
con el mercado.
ii. Desempeño en el
lanzamiento de productos.
i. Experiencia
ii. Políticas de
administración de los recursos humanos.
FINANZAS
i. Flujos de caja
ii. Liquidez
iii. Solvencia
iv. Rendimiento de la
inversión
ANALISIS DEL AMBIENTE BENCHMARKING:
Conocido como
referencia o evaluación comparativa, es la
técnica por medio de la cual una organización compara su desempeño con el de otras organizaciones, competidoras o no, del mismo ramo de negocios o de otros, que hagan algo de manera particularmente bien.
La idea es buscar las
mejores prácticas de la administración con el fin
de integrarlas y obtener ventajas
competitivas.
Aspectos que han
hecho importante la planeación estratégica
1.
Aceleración del cambio tecnológico: a raíz de la explosión tecnológica,
surgieron industrias completamente nuevas. Esto hizo necesario que las empresas
buscaran nuevas oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la
competencia.
2.
La creciente complejidad de la actividad gerencial: los gerentes tienen
que enfrentarse a factores externos, la inflación, el aumento de costos fijos,
traslados de los mercados, responsabilidad social y la práctica administrativa.
3.
Creciente complejidad del ambiente externo: la administración moderna no se puede limitar
a los asuntos internos, si no hay que considerar las demandas e influencias del
entorno.
4.
Un intervalo mayor entre las decisiones actuales y sus resultados
futuros: muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la expectativa de
utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
significa que los planificadores tienen que ver más adelante que antes.
PARTES
DEL PROCESO DE PLANEACION:
FINES Especificar
metas y objetivos
MEDIOS elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas para alcanzar los objetivos.
MEDIOS elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas para alcanzar los objetivos.
RECURSOS
determina los
tipos y cantidades de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
REALIZACION diseñar los
procedimientos para tomar decisiones.
CONTROL diseñar un proceso
para prever y detectar los errores o fallas del plan.
Propósito Básico:
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear
valor.
Diagnósticos y
Escenarios
Objetivos:
Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés.
Estrategias:
Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitivasostenible en los productos y
servicios.
Modelo de Negocio:
Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del
negocio: (Medidas Financieras y
Operacionales).
Análisis de
consistencia: Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada.
Cartera de
acciones: Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o
funciones.
Métrica de
Desempeño: Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados.
Planes y
Presupuesto: Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto.
Ejecución: Se
inicia la instrumentación de lo planeado; puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización
tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo
las estrategias ya formuladas.
Resultados: Evaluación
del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de
las estrategias.
Seguimiento y
Aprendizaje: Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la
ejecución de la planeación estratégica,
se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo
Retroalimentación:
Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de
la planeación estratégica y el logro de
una organización en continuo aprendizaje
La toma de
decisiones es el proceso de seleccionar
un curso de acción entre alternativas;
es la medula de la planeación.
Sin embargo la toma
de decisiones es sólo un paso de
la planeación ya que forma la parte esencial
de los procesos que se siguen para elaboración
de los objetivos o metas trazadas a seguir.
La finalidad de las
técnicas de la planeación consiste en que el administrador
que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de
la organización en
donde se actúe.
Las técnicas pueden
ser usadas en cualquier proyecto.
Las más utilizadas
son:
PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
1.
Identificar el problema
2.
Desarrollar altenativas
3.
Evaluar las alternativas
4.
Tomar la decisión y ejecutarla
5.
Evaluar los resultados
Todo
este proceso se RETROALIMENTA y se da un
cíclo.
DIRECCION DE LA ACCION EMPRESARIAL
• La dirección es la
función administrativa que se refiere
a las relaciones interpersonales de los administradores
con los subordinados.
• Para lograr que la
planeación y la organización sean
eficaces,se debe complementar con la orientación
dada a las personas mediante lacomunicación y la habilidad de liderazgo y motivación.
• Las organizaciones
están formadas por personas y se
mantienen por la actividad organizada por éstas,
dónde solamente se pueden conseguir objetivos
individuales por medio de la conjugación
de los esfuerzos colectivos.
MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
• Colaboradores: todos
los niveles jerárquicos.
• Proveedores:
Brindan entradas y recursos.
• Consumidores:
Usuarios de las salidas.
• Agencias
reguladoras de la actividad empresarial:
El gobierno, la sociedad en que se ubica la
empresa, sindicatos, órganos legislativos o fiscalizadores.
Los miembros de una
empresa varían cuando los productos
o servicios cambian, cuando el dominio de
la empresa se modifica, cuando la empresa busca
recursos o cuando la empresa cambia sus mercados.
RELACIONES DE
INTERCAMBIO
• Proceso en el cual
la empresa y sus miembros actúan
dentro de un complejo sistema de relaciones
de intercambio, dónde cada uno de ellos
busca que el otro contribuya a cambio de incentivos.
La dirección es una
de las más complejas funciones administrativas,
que incluye:
• Orientación
• Asistencia en la
ejecución
• Comunicación
• Liderazgo
Mientras que las
otras funciones del proceso administrativo
(planear, organizar y controlar) son
impersonales, la dirección constituye un proceso
interpersonal que determina las relaciones
de los individuos.
AUTORIDAD
• Es legítima cuando
los demás miembros de la empresa
ven el poder como un derecho.
• Se delega mediante
políticas y directrices, descripciones
de cargos, títulos, métodos y procedimientos
de operaciones estandarizadas.
ESTILOS DE DIRECCION
McGregor establece
dos estilos de dirección basadas
en concepciones antagónicas acerca de la naturaleza
humana: a) teoría X (o tradicional) y teoría
Y (o moderna).
El hombre es de
acuerdo a la Teoría X:
• Por naturaleza es
perezoso, evita el trabajo o trabaja
lo mínimo posible, en función de recompensas
salariales.
• Carente de
ambición: no le gusta asumir responsabilidades,
prefiere ser dirigido y sentirse seguro.
• Egocéntrico: sus
objetivos individuales se oponen generalmente
a los objetivos de la organización.
• Evita los cambios,
busca la seguridad.
• Por su dependencia
es incapaz de autocontrolarse y
autodisciplinarse, requiere de dirección y control.
ESTILO DE DIRECCION
CON BASE LA TEORIA X:
• La administración
se encarga de organizar los recursos
de la empresa, concentrándose en sus objetivos
económicos.
• La administración
es un proceso para dirigir los esfuerzos
de las personas, incentivarlas, controlar
sus acciones y modificar su comportamiento,
para atender las necesidades de la
empresa.
• Sin la intervención
de la administración las personas
serían pasivas ante las necesidades de la
empresa.
• La empresa
utilizará la remuneración económica como
recompensa o castigo.
• Significa la
estandarización de la iniciativa individual,
la restricción de la creatividad del individuo,
la limitación de la actividad profesional
por el método preestablecido y la rutina
de trabajo.
El hombre es de
acuerdo a la Teoría Y:
• Al hombre medio le
gusta trabajar. El trabajo puede
ser una fuente de satisfacción y recompensa
(cuando se hace voluntariamente) o una
fuente de castigo (cuando es desagradable y la persona lo evita). La aplicación del esfuerzo físico y mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• Por naturaleza, no
es pasivo o resistente a las necesidades
de la empresa, se vuelven así como resultado
a malas experiencias en otras empresas.
• Tiene motivación
básica, potencial de desarrollo, patrones
de comportamiento adecuados y capacidad
de asumir responsabilidades.
• El hombre medio,
aprende bajo ciertas condiciones, a aceptar y
buscar responsabilidades.
• Existe una amplia
capacidad entre las personas de
imaginacióny creatividad para buscar solución
a los problemas empresariales.
ESTILO DE DIRECCION
CON BASE EN LA TEORIA Y:
• La motivación, el
potencial de desarrollo, la capacidad
de asumir responsabilidades, de dirigir el
comportamiento hacia los objetivos dela empresa,
son factores inherentes a las personas,y no son creados por la administración.
La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas estas características.
• La tarea de la
administración es crear condiciones
organizacionales y métodos de operación
mediante los cuales las personas pueden
alcanzar mejor sus objetivos personales, mientras
dirigen sus esfuerzos encaminados hacia
los objetivos de la empresa.
• La teoría Y
representa el estilo de dirección moderno,
pregonado por la teoría del comportamiento
y las teorías administrativas posteriores,
propone un estilo de dirección participativa
y democrática, basada en valores humanos
y sociales.
• Adopta una serie de
medidas innovadoras y humanistas, como:
• Descentralización
de decisiones y delegación de responsabilidades.
• Enriquecimiento
(ampliación) del cargo.
• Participación en
las decisiones y administración consultiva:
las personas se deben comprometer con el
logro de objetivos para participar en las decisiones,
mientras se concede a los empleados la
oportunidad de ser consultados y de dar sus puntos de vista.
• Autoevaluación del
desempeño: Estimular a las personas
a planear su propia contribución a los objetivos
empresariales y asumir responsabilidades.
SISTEMAS DE
ADMINISTRACION
• Autoritario-coercitivo:
Sistema fuerte, coercitivo y
arbitrario que controla rígidamente todo los que ocurre dentro de la empresa.
•
Autoritario-benevolente: Sistema autoritario, más condescendientey menos rígido que el anterior.
• Consultivo: Tiende
más a la autocracia y la imposición.
Representa flexibilidad gradual de la
arbitrariedad organizacional.
• Participativo:
Sistema administrativo democrático por
excelencia, el más abierto de todos
los sistemas.
•
Autoritario-coercitivo (características):
• Proceso de decisión
totalmente centralizado en la
cúpula de la empresa. (sobrecarga el nivel institucional con la tarea decisoria).
• Sistema de
comunicación bastante precario.
Comunicación vertical
en sentido descendente, llevando órdenes y pocas
veces orientaciones.
• Las relaciones
interpersonales entre las personas
se consideran perjudiciales para la adecuada
realización de los trabajos.
• Sistemas de recompensas
y castigos: Enfasis a los castigos y medidas
disciplinarias que generan un ambiente de
temor y desconfianza.
•
Autoritario-benevolente (características):
• Proceso de decisión
centralizado en la cúpula administrativa,
permite una pequeña delegación de las
decisiones no muy importantes, rutinarias y
repetitivas, sujetas a aprobaciónposterior.
Prevalece el aspecto centralizado.
• Sistema de
comunicación: relativamente precario,
prevalecen las comunicaciones verticales
y descendentes.
• Relaciones
interpersonales: Tolerancia y condescendencia
relativa.
• Sistema de recompensas
y castigo: hay énfasis en los castigos y medidas
disciplinarias, pero menos arbitrario ofrece
recompensas materiales con mucha frecuencia, las
recompensas
simbólicas o sociales no son muy
frecuentes.
• Consultivo
(características):
• Proceso de decisión
participativo: las decisiones especificas
se delegan en los diversos niveles jerárquicos
y se orientarán por las políticas y directrices
definidas en el nivel institucional para
dirigirlas decisiones y acciones en los demás
niveles.
• Proceso de decisión
consultivo: La opinión y punto
de vista de los niveles inferiores se consideran
o tienen en cuenta en la definición de las
políticas y directrices que los afectan.
• Sistema de
comunicación: Comunicación vertical
en sentido descendente (para órdenes especificas)
y ascendente, así como comunicación entre los
pares. Se desarrollan sistemas de comunicación
para facilitar su flujo.
• Relaciones interpersonales:
La empresa crea condiciones favorables a
una organización informal saludable y
positiva.
• Sistema de recompensas
y castigo: hay énfasis en las recompensas
materiales y simbólicas, aunque
de vez en cuando se presentan castigos y
sanciones.
• Participativo
(características):
• Proceso de decisión:
Las decisiones se delegan por
completo en los niveles organizacionales. Aunque
el nivel Institucional define las políticas y directrices, controlando los resultados, dejandolas decisiones a cargo de diversos niveles jerárquicos.
• Sistema de comunicación:
la comunicación fluye en todos los sentidos y
se invierte en sistemas de información.
• Relaciones
interpersonales: Trabajo desarrollado
totalmente en equipo. Formación de
grupos espontánea es importante para la relación
efectiva entre las personas.
• Sistema de recompensas
y castigo: hay énfasis en las recompensas, en
especial simbólicas y sociales, aunque no se
omiten las materiales y salariales. Rara vez
ocurren castigos, los cuales son
decididos y definidos por los grupos involucrados.
MOTIVACION EN EL
TRABAJO
La motivación en el trabajo
es un estado psicológico de
disposición, interés o voluntad de perseguir o realizar una tarea o meta.
• Motivos internos:
necesidades, aptitudes, intereses, valores y
habilidades de las personas.
• Motivos externos: son
estímulos, incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas deseadas.
• (Ciclo motivacional,
frustación y pirámide de necesidades
Maslow)
PRACTICAS
MOTIVACIONALES
• Comprenden todos
los tipos de incentivos y recompensas
que las organizaciones ofrecen a sus empleados
en lo tentativo de conseguir el desempeño
que haga posible la realización de objetivos.
• Enriquecimientode
cargos: Consiste en aumentar los factores
motivacionales de un cargo o de un grupo de
trabajo. Se inicia con el aumento
de tareas que realiza la persona o grupo,
esto implica atribución de poderes o responsabilidades.
• Programas de
incentivos: Su objetivo es estimular
o premiar el desempeño. Hay cuatro categorías principales:
i.
programas
de reconocimiento (certificados)
ii.
Monetarios (comisiones)
iii.
Artículos
(cupones compra) y
iv.
Viajes.
• Participación de Utilidades
y resultados.
LIDERZGO
• Modelo Hersey-Blanchard:
La madurez de los subordinados, evaluada en
términos del grado de capacidad e interés de
hacer un buen trabajo, es la
principal característica de la situación que enfrenta cualquier líder. Estilos:
• Mando: Estilo
adecuado a personas con bajo nivel
de madurez, alto nivel de comportamiento orientado
a la tarea, poco énfasis a la relación.
• Venta: Alto nivel
de comportamientos orientados de forma
simultánea a la tarea y larelación. Se ajusta a personas con alta voluntad de asumir responsabilidades, pero poca experiencia y conocimiento.
• Participación: Estilo
orientado fuertemente a la relación,
con poco énfasis en la tarea, y se ajusta con
gran competencia pero poco interés en asumir
responsabilidades, debido al sentimiento de
inseguridad o motivación.
• Delegación: Este
estilo consiste en poner poca atención
tanto en la tarea como en la relación, ajustándose
a personas que tengan las condiciones
ideales para asumir responsabilidades: competencia
y motivación.
Basado en el tipo de
recompensas:
• Liderazgo carismático:
Hace que los seguidores trabajen para realizar la
misión, afectando las emociones de sus
seguidores alentándolos e inspirarlos,
algunas recompensas con fondo carismáticos
son:
• Satisfacción y
oportunidad de crecimiento.
• Satisfacción proporcionada
por la asociación con un líder y un equipo de
prestigio.
• Promesa de participación
en nuevas misiones, más desafiantes.
• Agradecimientos,
reconocimientos del desempeño.
Basado en el tipo de
recompensas:
• Liderazgo Transaccional:
ó líder negociador, apela a los intereses, en
especial a las necesidades básicas de
los seguidores. Promete recompensas al alcanzar
las metas. Ofrece recompensas
materiales o psicológicas a cambio de
compromiso, algunas recompensas son:
• Promociones
• Aumentos salariales
• Autonomía y
libertad en el uso del tiempo.
• Patrocinio de
programas de capacitación.
• De la calidad del
proceso de comunicación depende la eficacia de
las relaciones interpersonales en las
organizaciones.
• Retroalimentación:
Significa el retorno de la información
hacia el emisor. Puede ser natural (percepción)
o inducida (cuando se pide opinión)
• Medios de
comunicación:
• Oral: Primer y más
importante canal de comunicación.
• Escrita: Es mucho
más compleja que la oral, ya que
implica un sistema de codificación además del
habla.
• Recursos visuales:
Complementan la comunicación oral y
escrita.
• Corporal: La figura
y movimientos de quien se comunica
transmiten significados.
OBSTACULOS EN LA COMUNICACIÓN
• Dificultades con el
emisor:
• Falta de
disposición para hablar: Temor al efecto
que el mensaje puede provocar.
• Sobrecarga: Cuando
crea una cantidad de información al hablar.
• Complejidad:
Mensajes con muchos
componentes.
• Incorrección del
lenguaje: Falta de dominio del lenguaje.
• Codificación
incorrecta: El emisor envía un mensaje
diferente al que pretendía dar.
• Dificultades con el
receptor:
• Falta de disposición
para escuchar: Temor al no comprender
y no preguntar.
• Falta de atención:
Puede ser que el problema se origine
en la fuente del mensaje, o porque el receptor
no logra concentrarse por alguna razón.
• Reacción apresurada:
Pueden producirse por la falta
de hábito del receptor al escuchar o que fuese
mal orientado.
Dificultades con el
proceso de
comunicación
• Falta de un sistema
común de códigos: Falta de un
mismo vocabulario, acentos diferentes, escolaridad
a niveles distintos.
• Falta de
retroalimentación: Sin retroalimentación la
comunicación fluye en un solo
sentido.
COMUNICACIÓN HACIA
ABAJO
La comunicación se dirige
de los niveles superiores hacia
los inferiores de la jerarquía.
• La comunicación hacia
abajo tiene con frecuencia un
carácter directivo, se trata de órdenes, informaciónsobre
políticas y programas, modificaciones en líneas
de productos y en los métodos de trabajo.
• Procura mantener
informadas a las personas para
que puedan trabajar de forma eficiente. (informes).
• Algunos tipos de
comunicación hacia abajo intentan
estimular la comunicación hacia arriba.
COMUNICACIÓN HACIA
ARRIBA
Se dirige hacia
arriba la información sobre el desempeño
y los acontecimientos en los niveles inferiores.
Básicamente se basa en diversos informes
y de la información producida en la observación
del desempeño.
Adicionalmente puede
incluir tipos especiales de información,
tal como la investigación de actitudes
y las sugerencias de los empleados.
COMUNICACIÓN LATERAL
Ocurre entre las unidades de trabajo del mismo nivel o de niveles diferentes, pero que se sitúan en distintas jerarquías (diagonal). Permiten el funcionamiento de los procesos interdepartamentales y la toma de decisiones que involucra diferentes unidades de trabajo.
Proceso de decision y
resolucion de problemas
• El proceso de tomar
decisiones para resolver problemas
y aprovechar oportunidades tiene cinco
fases:
• Identificar el problema
u oportunidad: Son las situaciones que surgen
dentro de las actividades desarrolladas
para la búsqueda del logro de objetivos.
• Diagnóstico: etapa
que consiste en intentar entender
el problema y oportunidad e identifcar sus
causas y consecuencias.
• Generación de
opciones: Definido y diagnosticado el problema,
se generan opciones para su solución.
Proceso de decision y
resolucion de problemas
• Elección de una opción:
las opciones se evalúan, juzgan y
comparan para poder hacer una elección,
la cual depende de la evaluación y la ponderación
de opciones, lo que permite seleccionar
la idea que presenta mayores ventajas.
• Evaluación de la decisión:
El proceso de resolver problemas se completa
cuando se implanta la decisión y evalúan sus efectos.
CONTROL
Producir
información para tomar decisiones sobre la
realización de objetivos.
Permite:
a) Mantener a la
organización orientada a los objetivos.
b) Monitorear
constantemente a la organización velar que se
mantenga en
la ruta hacia los objetivos sin
desvíos.
Ofrece información
y posibilita tomar decisiones sobre:
a) Cuáles objetivos
se deben alcanzar.
b) El desempeño
comparado con los objetivos.
c) Las actividades a
realizar para lograr los objetivos.
d) Necesidad de
cambiar los objetivos.
Control
estratégico:
a) Grado de
realización de las misiones, estrategias
y objetivos estratégicos.
b) Adecuación de las
misiones, objetivos y estrategias a las
amenazas y
oportunidades del ambiente.
c) Desempeño global
de la organización.
d) Competencia y
otros factores externos.
e) Eficiencia de los
recursos.
Controles
administrativos (áreas funcionales):
a) Cantidad y calidad
de los productos y servicios.
b) Indices de
desempeño de los recursos humanos.
c) Eficiencia del
esfuerzo promocional.
d) Desempeño de los
proveedores.
Control operativo:
a) Rendimiento de las
actividades.
b) Consumo de
recursos.
(Algunas herramientas de
planeación
como presupuestos y cronogramas
se utilizanpara aplicar el control operativo.)
Patrones de
control: Información pertinente que permite
evaluar el
desempeño y tomar decisiones.
Adquisición de
información: Información sobre
el rumbo de las actividades y su progreso
hacia los objetivos.
Comparación y
acción correctiva: La información real se
compara con los objetivos o patrones.
Adquisición de
Información:
a) Qué información:
depende directamente de los patrones de control.(control
de calidad de un proceso requiere información sobre la calidad real y la planeada).
b) Cómo adquirir
información: Inspección visual,reuniones con el
equipo, cuestionarios a clientes, sistemas de recolección y procesamiento de información,
informes verbales y escritos, gráficos
y mapas.
c) El momento: Información antes: Controles previos.
Pruebas de selección
se personal, auditoría de sistemas de
calidad, y
programas de mantenimiento preventivo.
d) El momento: Información durante la actividad:
Procedimientos de
inspección durante la ejecución de la
actividad.
Información al final
de la actividad: Muestra que la actividad
debe modificarse en el futuro, sin posibilidad de modificar lo que ya ocurrió.
La información real
se compara con los objetivos o patrones.
Permite iniciar una
acción para corregir o reforzar la actividad o
desempeño.
Desempeño real
igual al esperado: Aplicación de acciones de
refuerzo.
Desempeño real
inferior al esperado: Aplicación de acciones
correctivas para hacer que el desempeño
sea igual al esperado.
Desempeño real
superior al esperado: Acción de refuerzo con la
finalidad de sustentar el desempeño
que sobrepasó el objetivo, o un
desempeño superior.
Enfoque en los
puntos estratégicos:
a) Hay mayor
probabilidad de ocurrencia de
algún desvío en relación con los resultados
esperados.
b) Los desvíos
provocarían los mayores problemas.
c) Las actividades,
operaciones y procesos son críticos para el
desempeño.
Precisión: La
información debe tener la precisión
necesaria para permitir la decisión
adecuada.
Rapidez: La
información resultante del sistema
de control debe enviarse a la brevedad
al encargado de tomar decisiones.(aplicación
oportuna de
acciones de refuerzo o
correctivas)
Objetividad: Un
sistema de control eficaz es objetivo cuando
presenta información clara sobre el desempeño e indica cuál es el desvío en relación con el objetivo.
Economía: Un
sistema de control eficaz tiene
un costo menor que sus beneficios.
Aceptación de las
personas: Evitar el rechazo o el saboteo de
los sistemas de control mediante:
i. Que las personas
entiendan por qué se les controla.
ii. Perciban el
control como un proceso importante para su
trabajo o su seguridad.
iii. Perciban el
control como evidencia de su
importancia como individuos.
Enfasis en la
excepción: Un sistema de excepciones
intenta enfocar la atención de la
administración en lo que es esencial.
Tipos de control
sobre las personas:
Pueden dividirse en:
i. Control formal
ii. Control social
iii. Control técnico
Destinados a
garantizar que las personas se
comporten de acuerdo a patrones definidos
por otras personas.
Tipos de control
sobre las personas:
I. Control formal:
Autoridad formal para inducir o inhibir algún
comportamiento.
ii. Control social:
Ejercido por un conjunto de
personas sobre cualquiera de sus miembros.
iii. Control técnico:
Ejercido por sistemas y no por personas.
Resistencia al
control: Sentimiento de pérdida de libertad, para
disminuir la resistencia los controles
deben:
i. Definir patrones
de control reconocidos como legítimos.
ii. Promover a las
personas en la definición y evaluación
de su propio desempeño.
iii. Ser flexibles
para posibilitar el error.
Evaluación del
desempeño: Enfocado en la retroalimentación a
los integrante del grupo o equipo de
trabajo, informa a las personas cuál es su
desempeño
para reforzarlo
(retroalimentación positiva) o inhibirlo
(retroalimentación negativa).
Rapidez: El intervalo
de tiempo entre la observación del desempeño
y la aplicación del refuerzo o corrección debe ser el menor posible.
Describir en lugar
de juzgar: En lugar de juzgar los actos o
motivos del
evaluado, el evaluador describe
las expectativas u objetivos, y el desempeño que debe tenerse para cumplir con ambos.
Administración de
recompensas: Son más eficaces que los
castigos. Se debe determinar su frecuencia
para preservar su eficacia.
Autocontrol:
Compatible con las prácticas modernas de gestión
de personas. Es una
herramienta de autogestión, que depende
del compromiso y la
disciplina interior.