UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA
ADMINISTRACION I
Lic. Hernán Alfonso Vargas Ramírez
TEMA 4.
ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION
La administración
pasa de enfatizar en las tareas
(administración científica) y en la
estructura organizacional (administración clásica)
concentrándose en las personas que
trabajan o
participan en las organizaciones.
Se pasa de los
aspectos técnicos a los psicológicos y
sociológicos.
SURGIMIENTO
Producto del
desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de dos etapas:
a) El análisis del
trabajo y la adaptación del trabajador a éste, y
b) La adaptación del trabajo al trabajador.
TEORIA DE LAS
RELACIONES
HUMANAS
Se origina en:
La necesidad de
liberar la administración de
conceptos rígidos y mecanizados de la teoría
clásica.
El desarrollo de
las ciencias humanas demostraron los
inconvenientes de la teoría clásica.
Corrientes de
pensamiento John Dewey, Kurt Lewin (contribuyen a
la concepción) y Elton Mayo (considerado
el fundador de la escuela)
Surgimiento:
COMPARACION ENTRE EL ENFOQUE
HUMANISTA CON LA ADMINISTRACION CLASICA
TEORIA CLASICA TEORIA HUMANISTA
La organización es
una máquina La organización es grupo de personas.
Enfasis en las tareas
o en la tecnología Enfasis en las personas
Inspiración en
sistemas de ingeniería
psicología Inspiración en sistemas RRHH
Delegación plena de autoridad
Autoridad
centralizada Autonomía del trabajador
Líneas claras de
autoridad Confianza y apertura
Especialización y
competencia técnica Enfasis en las relaciones humanas
Acentuada división
del trabajo Confianza en las personas
Confianza en reglas y
reglamentos Dinámica grupal interpersonal
Clara separación
entre línea y staff
Necesidad de las
relaciones humanas dentro del
organización:
El objetivo
principal de la organización es producir beneficios, cualquier proceso aplicado busca rendir esos beneficios, para el desarrollo de los procesos requiere de las personas, por tanto es conveniente que la organización desarrolle las mejores condiciones laborales posibles para el logro de objetivos.
Conclusiones sobre
aplicación práctica:
El nivel de
producción es resultante de la
integración social (determinado por normas
sociales y
expectativas.)
El comportamiento de
los trabajadores: el comportamiento de los
trabajadores está influenciado por las
normas y valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.
Recompensas y sanciones
sociales:
pérdida de afecto y respeto de compañeros, el comportamiento está condicionado a normas y estándares sociales. Remuneración económica considerada como secundaria, superada por la necesidad de reconocimiento, de aprobación social y participación en las actividades de grupos sociales.
Los grupos
informales: Constituyen la organización
humana de la empresa algunas veces en contraposición de la organización formal de la empresa.
Definen reglas de
comportamiento, sanciones, recompensas sociales
y objetivos.
Relaciones humanas:
en la organización los individuos participan
en grupos
sociales y mantienen una
constante
interacción social. Las
relaciones
humanas son las acciones y
actitudes
que resultan del contacto entre personas y grupos.
Importancia del
contenido del cargo: el contenido y naturaleza
del trabajo tienen influencia sobre la moral
del trabajador.
FUNCIONES BASICAS DE
LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Producción de bienes y servicios
Equilibrio externo
Organización industrial
Función social:
Brindar satisfacciones a los participantes
Equilibrio interno
La organización
industrial está conformada por una
organización técnica (maquinaria,
equipos, productos etc) y por la organización
humana (individuos).
La organización
humana es producto de la interacción diaria y
constante entre los individuos en el
trabajo.
La organización
técnica y la organización humana,
son el resultado de las organizaciones formales e informales y
son subsistemas entrelazados e interdependientes,
si se modifica uno de ellos se produce una
modificación en los demás.
La colaboración
humana está determinada por la organización
informal, más que por la organización formal,
siendo un
fenómeno estrictamente social y
no lógico.
IMPLICACIONES
Se incluyen los
conceptos en la administración de
liderazgo, motivación y comunicación.
Se considera la
organización social informal y las dinámicas
de grupo.
Se da lugar en las
empresas al psicólogo y al sociólogo.
El hombre económico
es sustituido por el hombre social.
Se sustituye el
énfasis en las tareas y la estructura
por el énfasis en las personas.
TEORIA DE LA
MOTIVACION
La teoría de las
relaciones humanas inicia con el estudio de la
influencia de la motivación en el comportamiento de las personas.
El comportamiento
de las personas es el resultado entre la
persona y el ambiente que la rodea.
NECESIDADES HUMANAS
BASICAS
Necesidades
fisiológicas: necesidades vitales
relacionadas con la supervivencia del
individuo.
Necesidades
psicológicas: Exclusivas del
hombre, aprendidas y adquiridas durante
el transcurso de su vida.
Necesidades de
autorrealización: producto de la educación
y cultura. Es la síntesis de las demás necesidades.
CICLO MOTIVACIONAL
Es un ciclo en
dónde la persona se encuentra en un estado de
equilibrio
psicológico hasta que un estímulo
lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye el estado anterior de equilibrio, asimilada la situación y la persona vuelve a un estado de equilibro hasta que se produzca nuevamente un nuevo estímulo.
CICLO MOTIVACIONAL
Equilibrio
Estímulo o Satisfacción
Incentivo
Comportamiento
Necesidad o acción
Tensión
Equilibrio
Estímulo o barrera
Incentivo
Comportamiento
Necesidad
Tensión
Puede generar:
Alteración del
comportamiento
Reacciones
emocionales
Apatía
DESVENTAJAS DE LA
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Enfoque inadecuado:
presenta una forma de paternalismo de
organización, dónde los gerentes son vistos
como“tipos
buenos” y los subordinados como “adolecentes inexpertos”. Falta de acuerdos por temor a dañar la relación.
Concepción ingenua
y romántica del obrero: imaginaba un
trabajador feliz, productivo y altamente
integrado al ambiente de trabajo.
Limitación en el
campo experimental y énfasis en grupos
informales: Enfoque en la fábrica,
centralización en grupos primarios
sobrevaluando el bienestar grupal
para el aumento de la productividad.
Investigaciónde la
empresa sin tener en cuenta su trasfondo
social.
Presentó una
tendencia a favorecer a la administración
y no a los trabajadores.
Deja de lado los
aspectos formales, pasándolos a un plano
menor.
LIDERAZGO
La persona que
desempeña el papel de líder influye en el
comportamiento de una persona o grupo de
personas.
Para ser líder se
debe comprender la motivación de las
personas que se pretende liderar.
Es el uso de la
influencia no coercitiva para
dirigir las actividades de un grupo y guiarlo
para realizar sus propios objetivos.
Es la realización
de metas por medio de la dirección de colaboradores.
LIDERAZGO COMO
PROCESO SOCIAL
Proceso social en el
que interactúan cuatro variables:
Motivación de los
seguidores: Relación recíproca entre el líder
y sus seguidores. El liderazgo está legitimado
por la atención a las expectativas del
grupo de seguidores.
Tipos de seguidores fieles: siguen al
líder por la ideología, imponen obligaciones.
Mercenarios:
Motivados por interés, piden recompensas
materiales.
Tarea o misión: Es
el vínculo entre el líder y sus
seguidores. Sin misión no hay liderazgo,
sólo influencia o popularidad.
Hay dos tipos de
misiones:
a)
De contenido
moral (o emocional): La recompensa que reciben los seguidores es la realización de la misión o tentativa de realizarla.
b) De contenido
calculador: Recompensa psicológica o material a
sus seguidores, no hay relación emocional
sino de intercambio.
a)
Rasgos de
personalidad de los líderes:
i-
Determinación,
ii-
Iniciativa en las relaciones personales,
iii-
Voluntad de liderar, y
iv-
Autoconfianza. Sin embargo no siempre estas características denotan a un líder.
b) Motivaciones del
líder: basado en la necesidad de poder.
i- buscar satisfacción a través de su influencia en el comportamiento de
los demás,
(dominante) y
ii- Enfatiza en el
poder social o institucional y busca la obtención de metas coletivas.
c) Enfoque del
liderazgo como una habilidad que es posible
desarrollar.
• Situación:
Representada por el medio organizacional y
social en el que ocurre el proceso de liderazgo.
Autocracia, liderazgo
directivo, liderazgo orientado a la tarea, se
refieren a un líder autocrático:
Toma decisiones sin
considerar al equipo.
Se preocupa más por
la tarea que por el equipo.
Centra la atención
en el desempeño del grupo, enfatiza en el
cumplimiento de plazos, estándares de
calidad y
economía en costos.
Necesidad de
cumplir metas.
Insiste en superar
la competencia, a un rival dentro de la misma
organización o un desempeño logrado
anteriormente.
Define con precisión
responsabilidades individuales, designa
tareas específicas a personas específicas.
Hace énfasis en la
cobranza y evaluación del desempeño de su
equipo.
Mantiene la
distancia de sus empleados en su
equipo.
Indica algún grado de
participación de los empleados en el poder o
en las decisiones del jefe. (democracia, liderazgo participativo).
Procura un clima en
el que las personas se sientan cómodas.
Centra su atención
en el funcionario o grupo, enfatiza en las
relaciones humanas
y el desarrollo de capacidad de
trabajar en
equipo.
Pide opiniones o
sugerencias de decisiones, escucha,
presta atención y utiliza las ideas del
grupo.
Dedica parte de su
tiempo a la orientación de los integrantes del
equipo.
Es amigable
Apoya y defiende a
los funcionarios.
Espera que los
integrantes de su equipo acepten
responsabilidades y tomen la iniciativade
resolver problemas.
La autoridad de
gerente y la autonomía de los
seguidores se combinan, conforme la autoridad
del gerente aumenta la autonomía de los
seguidores disminuye.
LIDERAZGO
BIDIMENSIONAL
El estilo orientado
a la tarea y el estilo orientado a las personas
no son puntos opuestos de una misma
regla, sino dos reglas que se combinan y
forman los
límites de un territorio.
Un grupo es un conjunto
de personas que tienen un objetivo en común o
que comparten alguna característica.
1. Grupos formales:
llamados también equipos de
trabajo, creados por la administración para equiparar cualquier unidad de trabajo. Cada gerente con un equipo constituye un grupo de trabajo. Hay dos tipos:
a) Grupos
permanentes: Representados en el organigrama funcional.
b) Grupos temporales:
Se establecen para cumplir una tarea y una
vez cumplida desaparecen. Ej equipo de
proyectos y los grupos de tarea.
2. Grupos informales:
No tienen jefes, es posible que tengan
líderes, se crean por la voluntad
de sus propios integrantes. Siempre
hay grupos informales dentro de los
grupos informales. Hay dos subgrupos importantes:
3. Grupos de interés:
Pueden formarse independientementede las
relaciones de amistad de sus
integrantes.
4. Grupos de amistad:
Intereses
profesionales comunes o alguna
especie de afinidad, o porque la proximidad físicafacilita
la interacción y la convivencia es agradable.
ETAPAS EN EL
DESARROLLO DE GRUPOS
Formación: Etapa
inicial, las personas aún no se
conocen, es posible que exista incomodidad.
Tormentas: es la
fase de conflicto, cuando las
personas perciben sus diferencias de opinión,
de valores y de actitudes y manifiestan su
desacuerdo.
Desarrollo
de normas: Los integrantes del grupo se
dan cuenta que para convivir productivamente
es necesario tener reglas.
Desempeño: Un grupo
maduro que superó las etapas anteriores. El
nivel del
desempeño depende cómo fue el
proceso de evolución de estas etapas.
Clausura: Etapa
final, el grupo concluye sus actividades,
bien sea porque se ha resuelto un problema, ha
terminado un proyecto o porque el
tiempo hizo sentir sus efectosy llega un
nuevo grupo.
Es un sistema en el
cual las personas interactúan para producir
resultados. En este sistema las personas
son recursos. El proceso es la manera
en que las
personas interactúan para realizar actividades.
Los resultados son
los productos, servicios e ideas que el
grupo brinda.
Personas: Llevan al
grupo competencia, experiencia, formación,
valores y
personalidad.
Proceso: Los grupos
se forman para realizaractividades. El
proceso es la forma en que sus
integrantes interactúan para desarrollar
esas actividades. Comprende dos
elementos principales:
a)
Comunicación:
Intercambio de información y
coordinación de tareas individuales. Patrones
varían de acuerdo al grupo.
b)
Sentimientos: Comprenden emociones, intereses, valores, actitudes y otras manifestaciones del comportamiento emocional. Pueden favorecer o comprometer el desempeño grupal.
Resultados:
Los criterios más
importantes para evaluar los resultados de
un grupo son:
Realización de
objetivos: Una elevada tasa de realización de
objetivos, grupo de alto rendimiento.
Satisfacción de los
integrantes: En un grupo de alto
rendimiento, las personas se
sienten satisfechas con los resultado y
con el grupo.
GRUPOS DE ALTO
RENDIMIENTO
Características:
Objetivos claros:
El gerente debe definir la misión
y los objetivos, involucrando a los participantes
en el proceso.
Cohesión: Los
integrantes se sienten como partes
del mismo conjunto de personas y hay un
interés de seguir así.
Confianza: Semanifiesta
en el trato sin temor de diferencias de
opiniones, valores y actitudes.
Organización:
Consiste en definir papeles y sus
relaciones. Estableciendo una clara estructura
orgánica capaz de realizar objetivos.
Comunicación: sin
intercambio de información no hay
decisión ni
organización en el grupo. La comunicación es de suma importancia para desarrollar cualquier proceso dentro de los grupos, a mayor comunicación mayor entendimiento.
DESAFIOS EN LOS EQUIPOS
DE TRABAJO
a) Cohesión
excesiva :El grupo se vuelve cerrado,
rechazando ideas externas. En este punto
el grupo está condenado al aislamiento
y a la degeneración, por el simple hecho
de no aceptar ideas que surgen
dentro del mismo grupo.
b) Conformidad
social: Es el proceso por el cual
una persona del grupo tiende a estar
de acuerdo con una propuesta cuando
percibe que los demás ya lo han
hecho. La conformidad anula el juicio
crítico.
Es un proceso de
perfeccionamiento de las competencias de los
integrantes de un grupo, con el fin de
convertirlos en un grupo de alto
rendimiento.
Técnicas que un gerente y el propio equipo pueden considerar:
a) Promover el
conocimiento mutuo: La primera preocupación de
los miembros del grupo es conocer a
los otros
miembros, el líder debe ayudar a
los integrantes a conocerse.
b) Crear una identidad para el grupo: La creación de distintivos, nombres contribuyen al fortalecimiento de la identidad de los grupos.
c) Instituir normas de alto desempeño:
Cualquier nivel de
desempeño depende de las normas sociales
creadas por los propios miembros del
grupo. Se
establecen patrones correctos de
calidad, cantidad y ética.
d) Establecer procesos selectivos rígidos: Un grupo de alto rendimiento establece procesos de selección que sólo permiten la entrada de personas con potencial de ofrecer una contribución significativa.
e) Ofrecer capacitación continua: Estrategia
para desarrolla rcompetencias básicas.
f) Ofrecer recompensas por el desempeño: Los integrantes de un grupo deben recibir recompensas por su
desempeño.
g) Crear un clima de apertura y crítica:
Estimular
la creatividad, evitar las reglas
rígidas, permitir que las ideas circulen
con libertad.
PROCESOS BASICOS DE
DECISION
Las decisiones de un
grupo constituyen una herramienta importante de
trabajo de
muchas organizaciones.
Aceptación de la
decisión de un líder: Por consenso
el grupo acepta que la decisión del líder
debe ser aceptada sin discusión.
Elección: El grupo
elige, por voto.
Consenso: Búsqueda
de decisión colectiva por medio del debate de
ideas.
Unanimidad:
Identidad de elección entre todos
los integrantes de un grupo.
DESEMPEÑO DE PAPELES
Para hacer más
eficiente la participación de cada
individuo y más eficaz el grupo, es importante
que todos conozcan y aprendan a desempeñar
los papeles de trabajo de grupo:
Papeles orientados
a la realización de la actividad: Solicitar o
proporcionar una opinión sobre
la actividad o sobre los objetivos del grupo.
Papeles orientados
a mantener el grupo:
Equilibrar la
participación, negociar decisiones, administrar
conflictos, proponer consensos.
Papeles disfuncionales:
Agredir, ridiculizar, impedir que los colegas
participen.
F.O.D.A
Este tipo de
análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características
particulares de un negocio y el
entorno en el cual éste compite.
Tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones
obtenidas
como resultado del análisis FODA,
son de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális FODA debe:
Enfocarse solamente
hacia los factores claves para el éxito de
su negocio.
Resaltar las
fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia
y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
El análisis FODA
consta de dos partes: una interna y otra
externa.
La parte interna
tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
del negocio, aspectos sobre los cuales la organización
tiene algún grado de control.
La parte externa
mira las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado en el ambiente externo en que se desarrolla. La organización tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, producto de circunstancias sobre las cuales tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y
Debilidades, se considerarán aspectos como:
Análisis de
Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas
de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de
Actividades: Recursos gerenciales, recursos
estratégicos, creatividad.
Análisis de
Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Las fortalezas se
pueden clasificar en:
Fortalezas
Organizacionales Comunes:Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la mismaestrategia.
Fortalezas
Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza
distintiva, generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen
utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no
ser imitables cuando:
a) Su adquisición o
desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden
copiar.
b) Su naturaleza y
carácter podría no ser conocido o comprendido
por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de
Imitación de las Fortalezas Distintivas:
Es la capacidad de copiar la fortaleza
distintiva de otra empresa y de convertirla
en una estrategia que genere utilidad
económica.
La ventaja competitiva
será temporalmente sostenible, cuando
subsiste después quecesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar
debilidades, la organización debe
considerar:
Que se está
refiriendo a aquéllas situaciones que le
impiden a la empresa seleccionare implementar
estrategias
que le permitan desarrollar su
misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y
Amenazas:
Las oportunidades
organizacionales se encuentran en aquéllas
áreas que
podrían generar muy altos
desempeños.
Las amenazas
organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.
Análisis del
Entorno: Estructura de su industria (Proveedores,
canales de distribución, clientes, mercados,
competidores).
Grupos de interés:
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en
forma más amplia: Aspectos demográficos,
políticos, legislativos,etc.
En cada mercado, el
FODA debe
relacionarse con la estrategia
competitiva
de la empresa.
Las estrategias
competitiva y de portafolio se
impactan mutuamente.
Ambas decisiones
estratégicas son los únicos instrumentos de
Creación de Valor Económico en el marco de
un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
No es suficiente
quedarse en la fase de diagnóstico del FODA: se
debe procurar instalar un Sistema
Integral de Innovación.
El proceso del FODA
debe ser interfuncional y en
grupo.
El Sistema de
Gestión de Proyectos debe alimentarse
a través del Sistema Integral de Innovación,
y debe asegurar su implementación.
Dado que seguramente
se necesitarán cambios, es importante que se
revisen las innovaciones implementadas.
Un FODA puede
ocasionar resistencia al cambio por
parte de los empleados, por lo que será necesario
trabajar para lograr minimizar esto.
El FODA no es algo
que se realice de una vez y para
siempre, es un procedimiento que no termina
nunca y que debe convertirse en parte de
la cultura de la empresa.
Es el motivo,
propósito, fin o razón de ser de la existencia
de una empresa u organización.
Define:
a) Lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social
en el que actúa,
b) Lo que pretende
hacer, y
c) Para quién lo va a
hacer
Es influenciada por
algunos elementos como:
i. La historia de la
organización,
ii. Las preferencias
de la gerencia y/o de los propietarios,
iii. Los factores
externos o del entorno,
iv. Los recursos
disponibles, y
v. Sus capacidades
distintivas .
Los autores
Thompson y Strickland la definen:
"Lo que una compañía trata de hacer
en la actualidad por sus clientes a menudo
se califica como la misión de la compañía.
Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"
La Visión es una exposición
clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá
convertir, tomando en cuenta el impacto de
las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.
Las diferencias
entre la misión y visión, se pueden
resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el
negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de
ser de la existencia de una empresa u
organización en la actualidad), es la MISION.
Lo que será el
negocio más adelante (o el hacia
dónde se dirige la empresa a largo plazo y
en qué se deberá convertir), es la VISION.
FUSION DE MISION Y VISION:
En caso de que la
exposición de la misión de una compañía no solo
establezca una diferenciación clara del
negocio actual, sino que también indique hacia
dónde se dirige la compañía y en qué se
convertirá en los años próximos, conlleva a
que los conceptos
de la misión de la compañía (o exposición
de la misión) y la visión estratégica
se fusionen; en otras palabras, una
visión estratégica y una misión del negocio
orientadas hacia el futuro equivalen
esencialmente a lo mismo